如何让一个公司快速发展

如何让一个公司快速发展，一个企业的发展是关系到企业这就需要有一定的方法和计划，企业的成败关系到社会的安定和国民经济的稳定。下面跟随我具体了解如何让一个公司快速发展。

如何让一个公司快速发展1

首先是抓战略。

战略是关系企业长远发展的根本性问题。如果一个企业没有战略那无异于盲人骑瞎马，如果一个企业的战略错了企业就会在错误的道路上愈走愈远。如果一个企业没有自己的发展战略设计，那么这个组织就没有灵魂，就不可能聚合与铸就一支能征善战之师，就不可能有前途。

越是那些经济实力强大的企业，它的战略就越明晰，越是坚定不移。

煤要永结管理层，要登高望远，拓宽视野，把握机遇，先人一步，抢占发展先机，加快发展步伐，在重新洗牌中生存下来，强身健体，屹立于不败之地。

其次是调结构。

所谓调结构，就是要调整优化产品、产业结构，提高企业经济增长的速度、质量与效益。

一是调整优化产品结构。

抓住技改和市场优势，是目前最迫切的工作，要生产适销对路高附加值的产品，抓好产品质量，向高附加值的优势产品、赢利产品要效益，通过技术改造、扩能挖潜，开足马力生产，千方百计扩大产量；要紧跟市场需求，及时调整产品质量和市场布局，充分发挥公司的产品竞争优势，通过提质和增加优势产品增加收入，抢占市场份额。

同时，也要下决心淘汰落后产能，通过节能减排和产业集群建设，推动节约、集约发展。

二是调整优化产业结构。

要把加快重点项目建设、完善产业链条作为调结构、上水平的重要举措。通过加快项目建设，扩大企业的'规模，壮大企业的实力，提升企业的竞争力。今天的投资就是明天的结构，产业结构如何调整、如何定位，要高度重视、慎重考虑、认真谋划、切实抓好。

第三是控成本。

差异化竞争比质量、比性能，同质化竞争比成本。针对目前市场压力较大的严峻形势，企业之间的比拼，从某种意义上讲就是成本的比拼。

一是要眼睛向内降低成本。

要认真分析各种成本构成要素，采取针对性的控制措施，从产品设计、工艺技术、生产系统、劳动组织等各个环节上寻找降低成本的途径。

二是要加强物资招标采购降低成本。

严格执行公司招标采购管理规定，规范采购流程，发挥批量采购的规模优势，实现优质低价。

三是要压缩非生产性支出降低成本。

要长期树立过“紧日子、穷日子”的思想，想方设法节约支出，压缩一切非生产性支出，要建立责任制，量化、细化到个人，努力把不合理的成本降下来。四是强化考核降低成本。要建立健全企业成本核算考核体系，加大成本考核奖惩力度。指标的完成情况要与基层领导班子的年薪挂钩，严格奖罚兑现；对确定压减的指标，各单位必须不折不扣地完成。

纪检监察审计部门要紧紧围绕销售、采购、投资和项目建设等重点领域，认真开展专项审计和效能监察，堵塞企业管理漏洞。

第四是扩市场。

在经济市场的形势下，需求不足是企业面临的根本问题。产品无市场，企业受影响，应对目前的关键在市场。永煤企业要善于捕捉市场信息，密切关注市场动向。要准确把握市场走势，做出正确判断，及时调整销售策略，调整产品结构，多布点设网，多员化销售，防范市场风险。

要加大市场开拓力度，抢外部市场，巩固战略客户，开辟中小用户，在产品和销售策略上实施差异化管理，确保原有市场不丢失，不断拓展市场空间。要确保产品质量，增强产品质量意识，全力服务好用户，出现质量问题要从快、从严、从重查处。

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1、明目标

一个混乱的公司肯定不会有大的发展，也许在一段时间内，因为老板有资源，可以赚点钱，但时间长了，资源用完了，公司很快就会完蛋。

因此，公司必须有自己的目标，围绕着目标，我们就有了先机。

例如，当公司规模小的时候，目标是保持活力，不断挖掘公司的潜力。所以当公司规模小的时候，老板通常会亲自上阵，打单拿单，以保证公司的生存。

当公司规模大了，员工多了，更需要有目标，必须考虑员工的发展，必须考虑公司的发展，必须考虑社会影响等等。

2、明结构

规模小的时候，老板可以认识所有的员工，这个时候结构其实是老板可以把每个人放在合适的位置上，但是随着公司的发展，老板就很会慢慢的不能控制，当你发现很多员工不认识的时候，公司结构就显得尤为重要。

结构是围绕公司的目标而建立的，公司结构是最基本的管理，也是公司关键的管理要求，结构决定了公司的内部，如职能定位，如权责体系，如制度和流程设置，如内部运行机制等。

3、精定位

定位包括两个方面，即产品在市场中的定位和人员在企业中的定位。

产品定位、市场定位和价格定位决定了企业的市场竞争力，而内部人员定位则决定了围绕产品的内部核心竞争力。

定位是企业管理中的一个关键管理要求。

4、理权责

在公司中，权责体系不明确的情况很常见，这导致了人才的浪费。

一个常见的问题是，某个人才因为一件事而被解雇，这也是管理者需要注意的。犯错误是人之常情，作为管理者，我们需要意识到同样的错误发生。

权责体系决定了公司的运作动力和内部运作的有效性。

一个能够承担责任的管理者是一个好的管理者，而承担责任需要适当的权力。

当然，赋予权力并不意味着公司失去控制；管理者必须能够授权，并建立一个控制体系。这就是随后谈到的`系统和程序限制。

5、建制度

制度管人，流程管事。

这个系统并不是建立得越多越好，而是必须适合公司的规模和发展阶段。

一个明确的、可管理的、可实施的系统就是一个好的系统。一个可以实施的系统不是大而全的，而是小而精的。编写制度是为了规范应该如何规范一种行为。

我见过太多的公司有很多制度，但没有多少制度是真正让员工清楚地，而员工不清楚的制度是没有用的。所以你需要检查你的系统目前是如何实施的，是不是需要调整。

6、定流程

一说流程，我们很多公司都说我们有一个流程。

但是，当你实际审查一家公司的流程时，你会发现该公司根本不知道流程是什么样的。更多的企业真正有的是审批流程。

因此，我们在这里谈论的过程是业务流程，是规范工作人员活动的业务流程，以便工作人员知道每件工作，应该如何做，做到什么程度，接受什么投入，什么产出，什么标准，什么步骤。

有人说这不会影响效率？

当你真正建立流程时，你会真正知道流程只会提高效率。

当你把业务拉出来的过程中，你就会知道哪个是控制节点，只要控制节点在，其他操作步骤就可以想办法删除，这将大大提高业务活动的效率而不会失去控制。

7、搭系统

所谓的系统其实就是内部机制。只有当雇员获得与努力相关的利益时，这种机制才是合理的。

这就是为什么我们需要一个合理的薪酬和绩效制度。

因为你的结构、你的定位、你的系统和你的流程会给你的公司一个良好的基础管理，这个时候我们也很容易评估每个职位的价值。利用价值评估方法，我们可以建立一个合理的薪酬和绩效机制。

薪资管理是保证公司运营的最核心管理，但薪资管理当然绝不是日常核算的薪资，而是机制本身。在不同阶段，随着我们目标的变化，我们需要对薪酬机制进行调整，以确保薪酬与公司的战略目标保持一致。

8、防越位，不错位，倡补位

前六条是公司治理的重要内容，但并不是做到了，公司治理就没有问题，问题会一直存在。管理就是为了不断解决问题。

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【1】供给驱动增长

供给，企业端提供产品和服务的叫做供给，供给驱动增长是指企业提供的产品或服务充分满足了用户的需求，从而拉动了顾客规模的增长。

【2】用户驱动增长

所谓用户驱动增长，就是企业不断地获取新用户，并能让这个新用户在你这里持续消费的行为。大部分人对用户驱动增长有所误解，一味地对新客户进行疯狂的开发，但是没有后续新客户的`留存和用户成长，变现，传播等等，企业也没有做好如何防止顾客流失的工作，这里企业损失会非常大。

【3】产品驱动增长

产品能满足哪些需求？很多大企业都有能满足用户核心需求的产品和服务。而我们企业要不断的创新，不断地找出降低用户使用门槛的方法，只有降低了门槛，才能扩大我们目标客户的群体。门槛越高，越不容易使用产品驱动增长，门槛越低顾客进入才会更多。

【4】渠道驱动增长

所谓渠道就是指通路，比如你的产品要想卖给顾客，那么就要需要代理商卖货，那么这个代理商就是我们的渠道。所以企业或者门店也要搭建渠道，搭建顾客输送渠道，为我们的门店或企业输送客户。

渠道的属性决定我们顾客的质量和人群匹配，同时渠道的大小也决定了流量的多少。很多企业都会面临如何去选择好的渠道等问题。如果选对渠道，那么企业就会获得精准的客户，优质的客户，并且以低成本实现增长。比如整形医院，他怎么搭建渠道呢？他可以找美容院，女装店等等这些作为的获客渠道。

【5】活动驱动增长

所谓活动驱动增长，实际就是通过线下或线上的活动，来吸引我们的顾客参与，进而实现增长。

我想大家都参与过实体店商家的各种各样的活动，周年庆、新店开业、节假日促销等等各种活动，活动获客还是比较有效的一种获客方式。但是做活动的时候我们要把活动设计得有趣味性，娱乐化，全民参与的活动。